دنیای اقتصاد نوشت: هدفمان ساده بود؛ یعنی یافتن آدم‌های با استعداد که با فرهنگمان ارتباط برقرار کنند، کارشان عالی باشد و تا بلندمدت با ما بمانند. برای جلوگیری از مشکلات مرتبط با «حفظ کارمندان»، تصمیم گرفتیم به‌جای پرسیدن سؤالات کلیشه‌ای برای شناخت کارجوها، تمرکزمان را بگذاریم روی بهینه‌سازی فرآیند استخدام.

به سؤالات رایجی که معمولاً پرسیده می‌شود، دقت کنید: بزرگ‌ترین نقاط قوت و ضعف شما چیست؟ لطفاً از یکی از تجربیاتت بگو که چطور در کار، برچالشی فائق آمدی؟

خیلی از کارفرماها هنوز هم از این سؤالات استفاده می‌کنند، صرفاً به‌دلیل اینکه قبلاً آن‌ها را از بقیه شنیده‌اند. مصاحبه استاندارد، یک‌جورهایی یک سنت است که از نسلی به نسل دیگر منتقل شده، اما ما به‌واسطه خطاهایمان بود که فهمیدیم، این روش به هیچ‌وجه قابل‌اعتماد نیست. سؤالات رفتاری می‌توانند برای سنجش توانایی فرد در نقل اطلاعات مربوط به شرح حال به‌کار بیایند. اما این سؤالات معمولاً نمی‌توانند اطلاعات کافی در مورد قابلیت‌های کارجو به ما بدهند، مگر اینکه توانایی قصه‌گویی یا یک مهارت مشابه به آن، جزء نیازمندی‌های شغل مربوطه باشد.

جزئیات طرح توسعه مشاغل خانگی در 31 استان

من و تیمم پنج‌سال است که به‌دنبال راه‌حل این مشکل هستیم. از طریق آزمون و خطا، از تجربیات خود و تحقیقاتی که در این راستا انجام شده، استفاده کردیم تا فرآیندی طراحی کنیم که کارجو از طریق سناریوهای غیرسنتی مورد سنجش قرار گیرد و اطلاعات مفیدی درباره توانایی‌های او به‌دست آوریم، ازجمله مهارت تفکر نقادانه، میزان آشنایی‌اش با تکنولوژی و مهارت‌های بین فردی.

از زمان اعمال این تغییرات، شاهد بهبود در کیفیت استخدام و نیروها بوده‌ایم. نرخ حفظ کارکنان نیز بهبود چشمگیری داشته است. طی هفت‌سال گذشته، تنها چهار نفر از کارکنان تمام‌وقت، شرکت را ترک کرده‌اند، دو نفر برای ادامه تحصیل و دو نفر برای رفتن به یک صنعت جدید.

و حالا معتقدیم که فرآیند ما، راه‌حلی است برای شرکت‌هایی که تحت‌تاثیر بحران کرونا با مشکلات دست‌وپنجه نرم می‌کنند. خیلی از شرکت‌ها مجبور شده‌اند بودجه‌های خود را کاهش دهند تا فقط سرپا بمانند، درحالیکه تغییر نیازهای مردم، بعضی دیگر را وادار کرده که به نیروهایشان، مهارت‌های جدید آموزش دهند یا کلاً نیروهای جدید استخدام کنند تا این شکاف پر شود. با توجه به هزینه‌بر بودن استخدام، رویکرد ما می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا از طریق یافتن افراد مناسب در سمت‌های مناسب، در زمان و هزینه صرفه‌جویی کنند. روش ما دارای چند قسمت است:

* بخش نخست: سؤالات

ابتدا باید گفت که فرآیند ما شکل‌های مختلفی دارد. دو هدف داریم: 1. مصاحبه‌ها باید پیرامون مهارت‌هایی باشند که در هر کارجو، به دنبالشان هستیم.

2. دادن فرصتی به‌کارجو که آن مهارت‌ها را نشان دهد. چون هیچ‌وقت دو نفر کارجو مثل هم نیستند، طبیعتاً هیچ دو مصاحبه‌ای هم نباید مثل هم باشند.

پیش از مصاحبه‌ها، سؤالات را در اختیار متقاضی‌ها قرار داده و آن‌ها را در بخش محاوره مصاحبه می‌پرسیم که قبل از مصاحبه ‌صورت می‌گیرد و 45 تا 90 دقیقه طول می‌کشد. در رابطه با مدت زمان آن، عمداً انعطاف داریم تا برای حرف‌هایی که ممکن است پیش بیاید، وقت داشته باشیم و معمولاً سؤالاتمان در یکی از این سه گروه قرار می‌گیرند:

1- برای سنجش آمادگی، سؤالاتی می‌پرسیم که جست‌وجوی جوابشان آسان است. مثلاً این سؤال: «می‌شود بگویی درباره شرکت ما چه می‌دانی؟». این سؤالی است که با یک سرچ ساده در گوگل، می‌شود جوابش را پیدا کرد.

2- برای سنجش تفکر نقادانه و آشنایی با تکنولوژی، سؤالات پایان‌باز می‌پرسیم که با هدف آغاز یک گفت‌وگو طراحی شده‌اند و خلاقیت کارجو را برمی‌انگیزاند. ما معمولاً از کارجوهای حوزه مهندسی می‌پرسیم که چطور یک اپلیکیشن را برای انجام یک کار مشخص، طراحی می‌کنند، مثلاً (مشاهده عکس‌های حیوانات). از کارجوهای حوزه خدمات مشتری یا فروش می‌خواهیم که بخشی از نرم‌افزاری را که با آن آشنایی دارند، انتخاب کرده و آن را به ما ارائه دهند. طی مصاحبه در دفتر کار، از متقاضی می‌خواهیم به‌صورت کوتاه دمویی از آن نرم‌افزار ارائه دهند. در شرایط بحران کرونا که مصاحبه‌هایمان مجازی است، از متقاضی‌ها می‌خواهیم که همین کار را از طریق نرم‌افزار زوم انجام دهند.

3- برای سنجش مهارت‌های ارتباطی و گوش دادن، سؤالاتی می‌پرسیم که حالت هدایت‌کننده و راهنما دارند. این‌طوری کارجو دقیقاً متوجه می‌شود که از او چه می‌خواهیم و هم‌زمان خودمان هم می‌فهمیم که آیا می‌تواند آن را به ما ارائه دهد یا نه. مثلاً برای سنجش توانایی کارجو در برقراری ارتباط مؤثر، می‌پرسیم: «عاشق چه کارهایی هستی؟ از یکی‌شان برایمان بگو، چیزی که درباره‌اش زیاد می‌دانی یا فکر می‌کنی، هنوز ابتدای راهی. طوری تعریف کن و فرض کن، هیچ‌چیز از آن نمی‌دانیم.»

بسیاری از سؤالات ما در گروه دوم و سوم به متقاضی اجازه می‌دهند که موضوع گفت‌وگو را خودش انتخاب کند، به‌جای اینکه موضوعی را وسط بیندازیم و مجبورشان کنیم درباره آن صحبت کنند. می‌خواهیم گفت‌وگویی برقرار کنیم که کارجو دوست داشته باشد، در آن شرکت کند. اگر کارجو موضوعی را انتخاب کند که از آن سر در نمی‌آورد یا نمی‌تواند توضیحش دهد (با توجه به اینکه از قبل، وقت داشته که خودش را آماده کند)، این نشان می‌دهد که مصاحبه یا شغل مربوطه برایش مهم نبوده که برایش زمان بگذارد. اساساً ما به‌دنبال نیروهایی هستیم که در شرایط پرفشار، توانایی فکر کردن و آینده‌نگری داشته و دانش و تجربه خود را به‌کار بگیرند. ما نمی‌خواهیم افراد را صرفاً به این خاطر استخدام کنیم که بلدند حرف‌هایی بزنند که ما دوست داریم، بشنویم.

البته این روزها به‌خاطر کرونا ما داریم این فرآیند را به شکل مجازی انجام می‌دهیم که کمک می‌کند مهارت ارتباطی آنلاین و آشنایی او با تکنولوژی را نیز بسنجیم. مثلاً ببینیم چقدر کار کردن با نرم‌افزار زوم را بلد است و چطور از طریق ویدئو خود را معرفی یا اصطلاحاً «پرزنت» می‌کند و این مهارتی است که این روزها اهمیت بیشتری دارد.

* بخش دوم: مهارت‌های فنی

پس از بخش سؤالات، زمانی را برای یک گفت‌وگوی 45 تا 90 دقیقه‌ای بین متقاضی و یکی از اعضای تیم که در حوزه کاری او تخصص داشته باشد، تعیین می‌کنیم و پس از آن یک تمرین کوتاه برای سنجش مهارت‌های ارتباطی او صورت می‌گیرد.

طی آن گفت‌وگو اعضای تیممان معمولاً از کارجو سؤالاتی درباره شغل مربوطه می‌پرسند تا ببینیم آیا کاری که قرار است انجام دهد را قلباً دوست دارد یا نه. مثلاً در مورد شغل‌های خدمات مشتری، از کارجو می‌پرسیم که «آیا به‌نظر شما، کمک به آدم‌ها کار ارزشمندی است؟ آیا صحبت تلفنی را دوست دارید؟» و سؤالاتی از این قبیل. بسته به متقاضی و روند مصاحبه، ممکن است از او سؤالات غیرمستقیم و کلی‌تری درباره علایقش بپرسیم و ببینیم چه کارهایی در او احساس رضایت ایجاد می‌کنند. ما پس از تحقیقات فهمیدیم که اگر نیروها عاشق کارشان باشند، احتمال آنکه طولانی‌مدت با ما بمانند، بیشتر است.

در قسمت تمرین، ما سناریوهایی تعریف می‌کنیم تا ببینیم کارجو در عمل چه مهارت‌هایی دارد و چطور با بقیه کارمندها تعامل می‌کند. در این قسمت، کارجو می‌تواند کار کردن با یکی از تیم‌ها را تجربه کند تا ببیند کار در این فضا چه شکلی است. مثلاً ممکن است از یک کارجوی حوزه مهندسی بخواهیم در برنامه‌نویسی دونفره شرکت کند: یک روش کدنویسی که در آن، دو برنامه‌نویس با هم روی یک مشکل کار می‌کنند. از آنجا که برنامه‌نویسی دونفره یک روش رایج در بسیاری از مصاحبه‌های حوزه کدنویسی است، ما این تمرین تیمی را در تمامی مصاحبه‌ها برای تمام شغل‌های خود گنجانده‌ایم.

درست مثل بخش نخست مصاحبه است که از قبل به متقاضی می‌گوییم بخش فنی پیرامون چه موضوعاتی خواهد بود تا خودشان را موظف بدانند که با آمادگی بیایند.

* بخش سوم: نمونه‌‌ نوشتاری

بسیاری از شرکت‌ها قبل یا بعد از مصاحبه اولیه، از متقاضی می‌خواهند چیزی بنویسد و نمونه این نوشته‌ها را جمع‌آوری می‌کنند. اما ما معتقدیم اگر خودمان روی این فرآیند نظارت داشته باشیم، بهتر است، چون می‌فهمیم کارجو، بدون کمک گرفتن از دیگران، در نوشتن چقدر مهارت دارد. ما دوست داریم همه نیروهایمان بتوانند در مواقع ضروری که زمان محدود است، از طریق مکاتبه با دیگران ارتباط شفاف برقرار کنند، بدون آنکه مجبور باشند متن خود را بارها ویرایش کنند.

تکلیفی که به متقاضی می‌دهیم، مرتبط با شغلی است که برایش درخواست داده، مثلاً به‌کارجوهای حوزه خدمات مشتری، نمونه‌ای از ایمیل یک مشتری فرضی عصبانی را نشان می‌دهیم، به همراه نمونه‌ای از جواب که ازنظر ما ایده‌آل است و منعکس‌کننده صدای شرکت ماست. سپس از او می‌خواهیم صدای شرکت ما را تقلید کند و خودش در پاسخ به آن مشتری، جوابی در قالب ایمیل بنویسد. همچنین انتظار داریم قبل از شروع این پروسه، سؤالات زیادی از ما بپرسد و یادداشت بردارد. طول جواب را مشخص نمی‌کنیم، اما او با دیدن نمونه جواب، خودش تا حدی دستش می‌آید که چه انتظاری از او داریم.

اگر مصاحبه حضوری باشد، معمولاً به‌کارجو 30 تا 45 دقیقه زمان می‌دهیم تا در یک اتاق و در سکوت، تکلیفش را انجام دهد. اگر مصاحبه مجازی باشد، وسط گفت‌وگوی ویدئویی، یک تنفس 30 تا 45 دقیقه‌ای می‌دهیم تا به این کار برسد. پس از آنکه کارش تمام شد، مصاحبه را از سر می‌گیریم و هم‌زمان با مرور متنی که نوشته، از او سؤالاتی می‌پرسیم. مثلاً اینکه چرا این طرز بیان و ساختار را انتخاب کرده. وقتی نمونه را مرور می‌کنیم، حواسمان به این هست که آیا به‌نحوه نگارش و صدای شرکت دقت کرده یا نه.

* بخش چهارم: بازی

ما می‌خواهیم بدانیم کارجو در طول روز با همکارانش چطور تعامل می‌کند. اما به‌جای طرح مفروضات براساس جواب‌هایی که به سؤالات مصاحبه داده، مثل این سؤال «همکارانت، تو را چطور توصیف می‌کنند؟»، فرآیند ما این امکان را می‌دهد که تعاملات واقعی او را مشاهده ‌کنیم.

مثلاً از او می‌خواهیم با یک یا چند نفر از همکارانش بازی کند، (منظور بوردگیم‌ها هستند) تا قابلیت فرد در رسیدن به یک هدف جمعی را به چالش بکشیم، به‌جای آنکه او را مقابل فرد دیگری قرار دهیم. در این بخش مصاحبه، آن دسته از اعضای تیم را انتخاب می‌کنیم که با کارجو، وجوه اشتراک بیشتری دارند. البته اینکه کارجو بتواند با افراد مختلف و روحیات متفاوت ارتباط برقرار کند، مهم است، اما در این بخش ما می‌خواهیم او احساس راحتی کند، حس کند فضا خودمانی است و سهیم است.

اگر تیممان متشکل از افراد بالای 45 سال باشد و متقاضی جوانی باشد که تازه فارغ‌التحصیل شده، برای این بخش از مصاحبه، جدیدترین و کم‌تجربه‌ترین عضو تیم را انتخاب می‌کنیم، صرف‌نظر از سن‌وسالش، تا کارجو بیشتر احساس راحتی کند و با قرار گرفتن در کنار کارکنان باتجربه، دچار عدم اعتمادبه‌نفس نشود.

نتیجه بازی مهم نیست. ما به‌دنبال نشانه‌هایی هستیم تا ببینیم آیا کارجو ازنظر فرهنگی با شرکت هم‌خوانی دارد یا نه؟ و نتیجه را از طریق مشاهده یک بازی سه تا چهار ساعته درمی‌یابیم. مثلاً برایمان مهم است که کارجو باملاحظه و کنجکاو باشد. در کارها مشارکت کرده و برای لذت بردن از این فرآیند، تلاش مشهود کند (نه اینکه وانمود کند). این ویژگی‌ها ربطی به جایگاه شغلی ندارند. این‌ها محاسنی هستند که برای شرکت ما ارزشمندند.

* اندازه‌گیری: چه چیزهایی جواب می‌دهند و چه چیزهایی نه.

این چهار بخش، نیاز به تکرار، آزمایش و تجربه مکرر دارند. پس از هر دور جذب نیرو، ما می‌نشینیم و با نگاهی به یک‌سری از فاکتورها، موفقیت فرآیند را ارزیابی می‌کنیم. یکی از فاکتورها این است که هر یک از مراحل چهارگانه، چقدر روی تصمیم ما تأثیر داشته؟ آیا توانستیم با استفاده از این مراحل، با اطمینان انتخاب کنیم؟ اگر جواب مثبت باشد، این مهر تأییدی است بر اینکه فرآیند جواب داده و اگر نه، نگاهی عمیق‌تر می‌اندازیم تا ببینیم کجای کار می‌لنگد و چطور اصلاحش کنیم.

اما مهم‌ترین معیار برای سنجش موفقیت فرآیند، کیفیت نیروهای استخدام ‌شده است. شاید یک نیرو کارش را درست انجام دهد، اما علاقه‌ای به خود کار نداشته باشد و این؛ یعنی کیفیت استخدام، مشکل دارد و ما با این مشکل مواجه بوده‌ایم. برای همین شروع کردیم به طراحی سؤالاتی مرتبط با سمت مربوطه و این سؤالات را طی بخش فنی مصاحبه، از کارجوها می‌پرسیدیم و آنجا بود که دیدیم، نرخ حفظ نیرو روبه‌افزایش است.

ارزیابی پس از مصاحبه‌ها نیز یکی از بخش‌های فرآیند جذب نیرو بود. به این منظور ما از کارکنانی که کارجو را طی مصاحبه‌ها مشاهده کرده بودند، می‌خواستیم در همان روز مصاحبه، درباره او تبادل‌نظر کنند (بدون حضور کارجو). اما این روش هم ایراد داشت، چون نظرها ممکن بود جانبدارانه باشد یا کشمکش‌های دیگری طی فرآیند مصاحبه ایجاد کند.

حالا ما از کارکنان می‌خواهیم تا مصاحبه‌ها پایان نیافته، درباره کارجو هیچ تبادل‌نظری نکنند. پس از اتمام مصاحبه‌ها، از کارمندان می‌خواهیم فرم نظرسنجی پر کنند و درباره جنبه‌های مختلفی که ارزیابی کرده‌ایم، بازخورد دهند. پس از اتمام برگه‌های نظرسنجی، اجازه دارند تبادل‌نظر کنند.

خیلی از رهبران سازمانی وسوسه می‌شوند که بگویند: «جذب نیرو، یک علم بی‌عیب و نقص نیست.» و همین را بهانه کنند برای آنکه به فرآیندهای قدیمی بچسبند، فرآیندهایی که دهه‌ها از عمرشان گذشته، اما این روزها استخدام نیروی بد به‌قدری زیان‌آور است که هیچ کسب‌وکاری نمی‌تواند از کنارش ساده بگذرد. به‌نظر ما طراحی فرآیندی که بتواند مهارت‌ها، هم‌خوانی فرهنگی و شایستگی کارجو را به‌صورت شفاف بسنجد، ممکن است. کسانی که قصد چنین کاری دارند، می‌توانند از این چهار ستون به‌عنوان یک چارچوب استفاده کنند.

4 قدم تا طراحی یک فرآیند جذب نیروی کارآمد